Wege durch die Zeit ins 21. Jahrhundert

1. Einführung

Es gibt eine offensichtliche Widersprüchlichkeit in der Art und Weise, wie die meisten Menschen - Sozialwissenschaftler und Philosophen eingeschlossen - sich auf die Qualifikationen und die geistigen Fähigkeiten von Gemeinschaften aus entschlossenen Einzelnen beziehen, auf die ich im Folgenden als Organisationen Bezug nehmen werde. Auf der einen Seite ist es im Sprachgebrauch des Managements weitverbreitet, von den Visionen, Zielen und Verantwortungen einer Organisation zu sprechen. Das sind alltägliche Redewendungen, die sowohl von  Organistationstheoretikern als auch von Geschäftsleuten benutzt werden. Auf der anderen Seite ist es aber auch weit verbreitet, nur dem Einzelnen die Befähigung zu Absichten, Überlegungen, Bewertungen, Bildung und überlegter Wahl zuzuschreiben. Wir tendieren zu der Aussage, daß dies Eigenschaften der Menschen sind, die diese von anderen Lebensformen unterscheiden. Das legt nahe, daß Kompetenzen, die normalerweise mit dem Bewußtsein von Organisationen in Zusammenhang gebracht werden, eher metaphorisch als wörtlich gemeint sind.

Ein relevantes Beispiel für diesen zweideutigen Sprachgebrauch des "Bewußtseins" kann man in der Literatur über Ethik im Geschäftsleben finden. Einerseits wird dem Einzelnen typischerweise die Neigung zugeschrieben, sich in Übereinstimmung mit seinem Gewissen und dem angenommenen Moralkodex zu benehmen. Andererseits beschäftigt sich der Bereich der Ethik im Geschäftsleben mit Vorstellungen wie (gemeinsame) Organisationswerte, Ethikkodexen und gemeinsamer sozialer Verantwortung.

Insbesondere, wenn wir auf einen - man könnte sagen, prototypisch - amerikanischen Versuch, die Ethik im Geschäftsleben zu lehren und zu üben, Bezug nehmen, ist dieser terminologische Konflikt oder der Mangel an Klarheit offenkundig. In den meisten angelsächsischen Wirtschaftschulen sollen die Pädagogen, die Ethik im Geschäftsleben lehren, den Einzelnen motivieren, sich der Interessenkonflikte bewußt zu werden und mit ihnen fertig werden zu können, die aus dem Wunsch entstehen, die ökonomische Effizienz zu fördern und sich dabei in einer Weise zu verhalten, die der Einzelne aus Erfahrung für ethisch zufriedenstellend hält. Das steht im Widerspruch zu einer eher europäischen Methode, die dazu neigt, die Fragen der Rechtfertigung und des intersubjektiven Einverständnisses zu betonen.(1)

Die auf den Einzelnen ausgerichtete Lehrmethode konfrontiert den Studenten typischerweise mit einer Reihe von Fallstudien, die sie oder ihn in eine Umgebung versetzen, die dadurch gekennzeichnet ist, daß ein Vorsitzender Entscheidungen treffen muß, während er sich moralischen Dilemmas gegenüber sieht (z.B. wenn ökonomische Rationalität von ethischen Gesichtspunkten aus in Frage gestellt wird). Die zugrundeliegende Idee ist, daß die Fähigkeit des Studenten mit solchen Dilemmas in der zukünftigen "Echten Welt" umzugehen verbessert wird, indem man ihn oder sie mit einer Reihe von virtuellen Dilemmas konfrontiert. Die Betonung liegt auf dem Treffen der Entscheidungen - auf dem Bewerten und Entscheiden von einem einzelnen Vorsitzenden, auch wenn das natürlich stark durch die gesellschaftliche (oder sogar nationale) Kultur beeinflußt wird.

Von dieser Perspektive aus könnte man argumentieren, daß die ganze Diskussion über Werte einer Organisation und Ethik metaphorisch (vielleicht sogar beschönigend) ist; obgleich sich die Leitung eines Unternehmens auf die Werte, Tugenden und Visionen der Unternehmung berufen könnte, beruft sie sich tatsächlich auf ihre eigenen gefühlserregenden und bewertenden Grundlagen. Sie benutzen eine Kombination aus Zuckerbrot und Peitsche und dadurch sind die Angestellten geschmeichelt und überzeugt, daß diese eine legitime Grundlage für Verhaltensnormen schaffen. Genauso ist die Öffentlichkeitsarbeit dafür vorgesehen, auf andere Teilhaber, eingeschlossen Kunden, Aktivisten, Regulierer und die Öffentlichkeit in der Gesamtheit, zu projizieren, daß diese Werte, Tugenden und Visionen der Firma zu eigen sind.

Kurz gesagt scheint die implizite Logik, die einer solchen Methode der Vorstellung von dem Bewußtsein unterliegt, folgende zu sein:

1. Die Einzelnen allein haben die Fähigkeit, Schlußfolgerungen zu ziehen, Werte zu entwickeln und informierte Entschlüsse zu treffen.

2. Durch die Anwendung von genau diesen Fähigkeiten erkennen die Mitglieder eines Organistaion an, daß ihr Vorsitzender das Recht hat, im Namen der ganzen Organistation die Werte, Visionen etc. der Organistation festzulegen. Das Argument ist, daß man akzeptiert, obgleich man als einzelner Arbeitnehmer seine eigenen Auffassungen, Bewertungen und Motivationen hat, daß andere die Authorität haben, im Sinne der Organisation als Ganzes Entscheidungen zu treffen, die einen beeinflussen können, und daß es eine Bedingung für seine Beziehung zu der Organisation ist, daß man die "Unternehmenswerte" unterstützt (oder ihnen wenigstens nicht entgegenwirkt). Das ist wesentlich für fast alle Vorstellungen von Bürokratie, Hierarchie, Kontrolle und Leitung.

3. Ferner akzeptieren nicht nur die Beschäftigten, daß "unser Unternehmen" eine Identität besitzt, die auf diesen gemeinsamen Werten basiert, sondern es könnten auch andere bedeutende Teilhaber vorziehen dieses Unternehmen im Hinblick auf diese Werte zu betrachten. Die Verbraucher könnten diese Werte bei der Kaufentscheidung berücksichtigen und Finanzinstutionen könnten sie als wichtige Kriterien zur Entscheidungsfindung hinsichtlich der Festsetzung von Kreditrahmen etc. benutzen.

4. Darum, könnte man argumentieren, ist es sinnvoll, von solchen Konzepten als von Unternehmenszielen, -visionen und -werten zu sprechen, auch wenn dies im Gegensatz zu der zugrundeliegenden Annahme steht, daß nur Einzelne ein Bewußtsein haben.

Das Paper liefert eine Reihe von Überlegungen über die Annehmbarkeit, Relevanz und Wirksamkeit solcher Standpunkte über Terminologie und Wirklichkeit. Es wird argumentiert werden, daß - wenn bestimmte Bedingungen erfüllt sind - es sowohl sinnvoll als auch wirksam ist, den Organisationen die Qualifikation zu bewußtem und absichtlichem Verhalten zuzuschreiben, das Formulieren und Ausdrücken von Werten und Vorstellungen gegenüber Gemeinschaften von Einzelnen miteingeschlossen. Außerdem werden die Argumente nicht nur hypothetisch, sondern auch normativ sein; es wird nicht nur diskutiert werden, daß Organisationen die Fähigkeit der existenziellen Reflexion und der Selbsteinschätzung erlangen können, sondern auch, daß die Leiter solcher Gemeinschaften sich so verhalten sollten, daß sie die Entwicklung dieser Befähigungen, d.h. ein gemeinsames Bewußtsein, fördern. Die Argumente werden auf eine Mischung von empirischen Beobachtungen, gesundem Menschenverstand und sich ergebenden Schlußfolgerungen gestützt sein. Das Paper ist folgendermaßen gegliedert:

A. Um den richtigen Rahmen zu geben, werde ich kurz anekdotische und logische Argumente dafür aufzeigen, daß es im Zusammenhang mit Unternehmungen in den entwickelten Ländern wichtig ist, gerade solche Inhalte überhaupt zu bedenken.

B. Theoretisches Schlußfolgern, unterstützt von empirischen Beobachtungen, wird darlegen, daß Gemeinschaften diese Fähigkeiten für die existenzielle Selbstreflexion ausweiten können und sollten.

C. Schließlich werden Informationen geliefert, die den praktischen Nutzen dieser Überlegungen für das gängige geschäftliche Denken zeigen. Insbesondere werden die Begriffe soziale und ethische Verantwortung vorgestellt.

Zunächst gibt es noch einen Vorbehalt. Beim Ausarbeiten der Darlegung kann es nicht vermieden werden, genau die Begriffe zu benutzen, deren Bedeutung überprüft und festgelegt werden soll. Zum Beispiel werden im untenstehenden Fall die Ansichten der teilnehmenden Unternehmensleiter über die Werte ihrer Unternehmung erwähnt, bevor erörtert wird, ob es relevant ist einer Unternehmung die Befähigkeit zur Bildung von Werten zuzuschreiben.

2. Warum ist es wichtig, über die Befähigung von Organisation, ein Bewußtsein zu entwickeln, nachzudenken?

Die folgende Geschichte befaßt sich mit der Erschaffung eines "multinationalen Monstrums". In den frühen Neunzigern wandte sich eine große, in Europa gegründete, internationale Herstellungsfirma (die in meinem Heimatland, Dänemark, nicht tätig ist) an mich und bat mich, ein Seminar für 49 Führungskräfte der Firma aus 8 westlichen Ländern auszuarbeiten. Der Vorstandsvorsitzende hatte über die Forschung an der Copenhagen Business School über das Werte-basierte Management gehört, wie auch über unsere Entwicklung und Ausführung der Ethischen Bewertung in Zusammenarbeit mit einer bedeutenden dänischen Bank, der Sbn Bank oder Spar Nord, wie sie in Dänemark heißt. Das Seminar wurde in einem schönen Gasthaus im Norden von Kopenhagen abgehalten. Es begann mit Vorträgen, die zu Gruppenübungen hinführten. Jeder der Teilnehmer bekam eine Liste mit ungefähr 50 "Werten" unter denen Begriffe wie Erfolg, Liebe, Vertrauen, Erregung, Achtung, Reichtum, Freiheit, guter Gesundheitszustand, Macht, berufliches Können, Frieden, Wirksamkeit, Nächstenliebe, Fortschritt, Sicherheit, Mitleid, Geduld etc. waren. Ich erwähnte, daß diese "Werte" nur Kennzeichnungen wären, Wörter für grundsätzliche kognitive Gefühlsklassen, die wir zu nutzen neigen, um unser Handeln zu motivieren.

Sie sollten alleine einen kurzen Spaziergang in der Herbstluft machen und darüber nachdenken, welche davon - oder welche anderen Werte, die sie noch hinzufügen würden - für sie in ihrem täglichen Leben zusammen mit der Familie, Freunden und ihnen selbst am wichtigsten sind. Dann sollten sie ihre Ansichten über diese Werte in Gruppen (es gab 7 Gruppen à 7 Teilnehmern) besprechen. Wenn möglich, sollten die Mitglieder jeder Gruppe sich einigen, welche fünf (oder drei bis sieben) die wichtigsten Werte in ihrem persönlichen Leben sind und sie niederschreiben. Für diese Überlegungen und Besprechungen war eine Stunde vorgesehen. In einer weiteren Sitzung sollte dann jede Gruppe die von ihnen ausgewählten persönlichen Werte vorstellen, ihre Auslegung dieser Werte und den Prozess, wie sie zu genau diesen Werten gekommen sind etc. besprechen.

Ich muß zugeben, daß ich bis zu dem Ergebnis ein bißchen aufgeregt war. Es war das erste Mal, daß ich solch ein Verfahren angewendet hatte (2). Ferner war die Firma für ihr hohes Maß an hierarchischer Kontrolle und ihre sehr ausgeprägte, kurzfristige Aktionär-Ausrichtung bekannt (auf Kosten einer einschließlicheren Ausrichtung auf eine allgemeinere Wählerschaft). Jedenfalls schien die Übung beachtliche Begeisterung und Energie zu erzeugen; es stellte sich heraus, daß es das erste Mal war, daß es für die Unternehmensleiter, die alle intern eingestellt worden waren, legitim war, solche Angelegenheiten zu erörtern. Dies tat man einfach nicht und gewiß nicht während der Arbeit!

Am Nachmittag wurde nach einem weiteren Vortrag und einem "Vorfall" mit einer Aktivistengruppe, die gegen das hohe Maß an Umweltverschmutzung der Firma demonstrierte, die Übung wiederholt. Die einzige Veränderung war, daß dieses Mal, statt einer Konzentration auf die persönlichen Werte der einzelnen Manager, die "Unternehmenswerte" der Gegenstand waren. Nicht die Werte, die in glitzernden Broschüren hervorgebracht werden, um die Firma und ihre Produkte zu beschreiben, sondern die Werte, die sozusagen stillschweigend den Entscheidungen zugrundeliegen, was Angelegenheiten wie Einstellen und Kündigen, neue Investitionen, das Eindringen in/Verlassen von Märkten, Werbung, das Bilden von Interessengruppen etc. anbetrifft. Ansonsten glich das Verfahren völlig der Übung am Morgen; Einen Spaziergang machen und darüber nachdenken, welche Werte dem Handeln der Firma zugrundeliegen oder es zu beschreiben scheinen, innerhalb der Gruppe versuchen eine Einigung hinsichtlich der c.a. fünf wichtigsten Werte zu finden, die das Handeln der Firma kennzeichnen, wobei sich ergebende Beweisführungen verwendet werden sollten. Schließlich sollten die Werte auf Blätter geschrieben werden, diese genau neben die Blätter der Morgensitzung mit der Gruppenliste von persönlichen Werten gehängt werden und den anderen Gruppen erzählt werden, wie und warum man zu diesen bestimmten Werte gelangt ist.

Das Ergebnis war, um es milde auszudrücken, erschütternd. An einer großen Wand hingen 7 Paare von Blättern; Für jede Gruppe gab es eine mit den wichtigsten persönlichen Werten und eins mit den wichtigsten Unternemenswerten. Es war allen offensichtlich, daß es in jeder Gruppe absolut keine Übereinstimmung zwischen den zwei Reihen von Werten gab. Bei jeder Gruppe waren nicht nur alle Worte unterschiedlich; sie beinhalteten einfach das, was man als stark unterschiedliche "Geschmäcker" bezeichnen würde. Während die persönlichen Werte dazu neigten, Begriffe wie "Ehrlichkeit" ,"Liebe", "Gedankenfrieden" und "Gerechtigkeit" miteinzuschließen, tendierte die Liste der Unternehmenswerte zu Begriffen wie "Erfolg", "Leistungsfähigkeit", "Macht", "Konkurrenzfähigkeit", und "Ertragsfähigkeit". Das führte zu einer Reihe von aufgeregten Diskussionen. Spannung lag in der Luft. Ich forderte sie heraus und sagte, daß es völlig verständlich wäre, wenn sich solche Aufstellungen bei den Arbeitern ergeben hätten. Die Arbeiter könnten behaupten, daß es natürlich wäre, daß es eine große Kluft zwischen ihren persönlichen Werten und denen der Firma gäbe. Niemand hört auf sie oder ist interessiert daran, was für sie wichtig ist. Aber in dem greifbaren Fall waren die "Arbeiter" die Top-Manager.

Nach einer unangenehmen Stillephase hielt der Vorstandsvorsitzende eine kurze Rede, in der er ankündigte, er überlege zu kündigen. Er sagte, es dämmere ihm, daß er beim Aufbau eines Monstrums, eines unternehmerischen Frankensteins tätig sei.

Er kündigte nicht! Aber der Rest des Programms wurde so abgeändert, daß Fragen über Angelegenheiten erlaubt waren wie: "Ist es wichtig, daß ein hohes Maß an Einklang zwischen den persönlichen Werte der Angestellten (die Unternehmensleitung miteingeschlossen) und den Werten des Unternehmens als Ganzes besteht?" - "Sollte eine Firma versuchen, ein Kodex vonUnternehmenswerten zu entwickeln - und wenn ja, wie - und wie sollte es erklärt und mitgeteilt werden?" - "Sollte von oben herab die Ansicht des Managements bzgl. des Ausdrucks des Unternehmens zugrundegelegt werden - oder sollte, z. B. in einem einvernehmlichen Prozess, die Ansichten der Teilhaber, insbesondere der Arbeitnehmer mit einbezogen werden - oder sogar eine Kombination aus beidem?"

Nach dieser Erfahrung entwarf ich ein metaphorisches Bild des zeitgemäßen, stark auf Aktionäre ausgerichteten Managers, der, ehe er (charakteristischerweise ein "er") die Schwelle, die in sein Büro führt, überschreitet, seinen schönen Mantel an einen Haken hängt und unbewußt auch seine persönlichen Werte aufhängt. Nach einem langen Tag voller Verwalten, Entscheiden, Leiten, Beeinflussen und Kontrollieren wäscht er die letzten Bluttropfen von seiner Gummischürze, überschreitet die Türschwelle noch einmal, zieht seinen schönen Mantel und seine persönlichen Werte an, geht nach Hause in sein wundervolles Haus, zu seiner hübschen Frau und Famillie, zu einem schönen Abendessen mit gutem Jahrgangswein, zu Freunden, dem treuen Fido, Beethoven, verzauberndem Geschlechtsverkehr und schöner Natur (3). Es ist das Bild eines Leiters, der, ohne es selbst zu wissen, eine moderne Form der Schizophrenie entwickelt hat, wo die Lücke zwischen seinen persönlichen Werten und den Werten, die er für seine Firma unterstützt, so extrem ist, daß sowohl seine eigene Gesundheit, als auch die der Firma bedroht sind.  

Daß die Gesundheit der Firma bedroht sein kann, kann sich aus der Beobachtung ergeben, daß in der post-modernen/Informations-/Wissens-/Netzwerkgesellschaft die erfolgreichen Unternehmen schwer auf Angestellte angewiesen sind, die engagiert, kreativ, dynamisch, unabhängig, treu und verläßlich sind. Aber beachtliche Anhaltspunkte (4) zeigen, daß solche Angestellten nicht nur die herkömmlichen Vorteile wie einen guten Lohn und Aufstiegsmöglichkeiten suchen, sondern auch sinnvolle Arbeit in einer sozial verlockenden Umgebung bei einer Firma, auf die sie stolz sein können und bei der sie spüren, daß ein vernünftiges Maß an Harmonie zwischen ihren eigenen Werten und denen der Firma existiert.

Es ist nicht in hohem Maße dokumentiert, daß die persönliche Gesundheit bedroht ist. Trotzdem veranschaulicht die folgende Geschichte die Gefahr dieser neuen Art von Schizophrenie. Ein ehemaliger Freund von mir war viele Jahre der Personaldirektor von SAS (Scandinavian Airline Systems). Über viele Jahre hinweg hat diese bedeutende Fluggesellschaft eine Datenbank ausgewertet, die demographische Statistiken über das Leben einer Anzahl von skandinavischen Vorsitzenden im Geschäftsleben und im öffentlichen Bereich enthielt. Eine der interessanten aber in hohem Maße deprimierenden Staistiken war, daß, wenn ein skandinavischer Topmanager aus irgendeinem Grund seine oder ihre Stelle aufgibt, (Krankheit, Entlassung, Ruhestand etc.) beträgt die Lebenserwartung in der Folge ein Jahr! Mein Freund erfüllte seine eigene Statistik  so ziemlich und starb mit 63, nachdem er mit 61 in den Ruhestand gegangen war. Es gibt die Hypothese, daß Geschäftsführer es beslastend und schwierig finden, in einer Welt mit persönlichen Werten zu leben, wo sie doch so viel ihrer Zeit und Kraft dafür verwendet haben, Werte zu unterstützen, die sich mit wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit, Wachstum, Macht und Ansehen befassen.

Es ist bei den Menschen weitverbreitet, von dem Wunsch zu sprechen, ein langes Leben zu haben, welches von einer hohen Lebensqualität gekennzeichnet ist. Solche Redensarten können auf die gesellschaftliche Ebene ausgedehnt werden. Es wird vorausgesetzt, daß die Vorsitzenden der meisten Firmen wollen, daß ihre Firma durch ein langes und "glückliches" Leben gekennzeichnet ist. Wenn das der Fall ist, gibt es Anhalstspunkte dafür, genau wie es für den Einzelnen wichtig zu sein scheint, auf existenzielle Fragen zu achten, es auch für Firmen lebenswichtig ist, auf gemeinsame, existenzielle Angelegenheiten zu achten wie: "Wer sind "wir?" - "Wofür stehen wir?" - "Was sind unsere Kernwerte?" - "Wie sollten wir über unsere Identität nachdenken?" - "Wie sollten wir unsere Wachstum und unseren Erfolg  messen, bewerten und darüber Bericht erstatten?"

Die Autoren des Buches "Gemacht um zu halten: Erfolgreiche Gewohnheiten von visionären Firmen" (5) untersuchten einige außergewöhnliche (fast ausschließlich in Amerika gegründete) Firmen, die den Test der Zeit bestanden hatten und deren durchschnittliches Gründungsjahr 1897 war. Sie erforschten diese Firmen und ihre ganze Geschichte und verglichen sie mit Firmen, die die gleichen Merkmale aufwiesen, die aber nicht das gleiche Format wie die wirklich visionären Firmen erreicht hatten. Sie nahmen bei den Firmen eher Bezug darauf, daß sie visionär waren, als darauf, daß sie erfolgreich oder standfest waren, da sie sich als eine sehr elitäre Art von Firmen auszeichneten - sie werden als mehr als erfolgreich und standfest beschrieben. Laut den Autoren sind sie in den meisten Fällen als die Besten in ihren Wirtschaftszweigen bekannt, und das seit Dekaden. Viele dienten als Rollenvorbilder für die Praxis der Unternehmensleitung. Was dieses Paper angeht, war ein grundsätzliches Ergebnis der Studie von den visionären Firmen, daß sie eine Kernideologie artikulierten, die von den Autoren als aus Kernwerten und -zielen bestehend definiert wurde.

Bei den "Kernwerten" bezogen sich die Autoren auf "den Unternehmen unentbehrliche und standfeste tenets - eine kleine Reihe von allgemeinen Führungsgrundsätzen. Sie sollen nicht mit besonderen Kultur- oder Betriebsgrundsätzen verwechselt werden und nicht durch finanzielle Ziele oder kurzsichtiges eigenes Interesse gefährdet werden. Und bei den "Zielen" bezogen sie sich auf "die grundsätzlichen Gründe eines Unternehmens für sein Bestehen, außer bloß Geldmacherei - ein beständiger Leitstern am Horizont: nicht zu verwechseln mit bestimmten Zielen oder Geschäftsstrategien".

Für unsere Absichten ist es nicht wichtig, welche Werte und Absichten das einzelne Unternehmen kennzeichnen, sondern vielmehr die Tatsache, daß die Autoren dieses äußerst erfolgreichen Buches so stark von gemeinsamen Kernwerten sprechen, welche ihre Bedeutung erlangen, indem sie gemeinsame Werte und die gemeinsamen Absichten sind. Diese Werte und Absichten werden so beschrieben, daß sie scheinbar "objektiven" Charakter haben. Sie existieren, sie können identifiziert und klassifiziert werden etc.. Sie sind über lange Zeiträume hinweg beständig und hängen nicht von der Gegenwart eines charismatischen Vorsitzenden ab. Gemäß den Autoren hatten viele dieser Firmen eigentlich Vorsitzende, die bei weitem weniger öffentliche Persönlichkeiten waren, als die der (guten, wohlbekannten, aber nicht annähernd so erfolgreichen) Firmen, mit denen die äußerst erfogreichen visionären Firmen verglichen wurden.

Was genauso wichtig für unsere Absichten ist, ist die Tatsache, daß die Firmen, mit denen sie verglichen wurden, im großen und ganzen durch das Fehlen von solchen Kernwerten, gemeinsamen Werten und Absichten gekennzeichnet wurden. Implizit wird behauptet, daß Aktiengesellschaften das potentielle Können und die Fähigkeit haben existenzielle Qualitäten wie Kernwerte und -absichten zu entwicklen - genau wie es für Einzelne zutrifft!

Eine vorläufige Schlußfolgerung ist, daß Gemeinschaften wie Unternehmen eine potenzielle Befähigung zu haben scheinen, Werte "zu besitzen", oder vielleicht besser noch, "wählen zu können, sie zu besitzen", und daß diese Werte eine dominierende Rolle bei der Lebensfähigkeit und dem Erfolg der Firmen spielen können und darum gute, praktische Gründe dafür bestehen, es zu versuchen einen theoretischen Rahmen herzustellen, um sich mit solchen Vorstellungen wie Firmenzielen, gemeisamen Werten zu befassen und, um ein bißchen provokativ zu sein, damit, auf was sich ein früherer Vorsitzender (ein Wertekoordinator) der Weltbank, Richard Barret, als auf die "Gemeinsame Seele" bezieht (6).

3. Theoretische Argumente: Unter welchen Umständen ist es vernünftig, einem Unternehmen die Befähigung zuzuschreiben, gemeinsame Werte, Tugenden und Visionen - ein gemeinsames Bewußtsein zu entwickeln?

Die Darlegung hat bis hierher ausgeführt, daß es gute geschäftliche Gründe für den Vorsitzenden eines Unternehmens gibt, zu versuchen die Entwicklung von einwandfreien "gemeinsamen Werten" voranzutreiben. Jetzt haben wir die Phase erreicht, daß man die theoretische Frage stellen kann, ob es sinnvoll ist, einem Unternehmen das Können und die Fähigkeit zuzuschreiben, existenzielle Qualitäten zu entwickeln, die wir benutzen, um das "Bewußtsein" zu beschreiben. Einbezogen sind die Fähigkeit über solche existenziellen Angelegenheiten wie eine gemeinsame Identität (wer sind "wir"?), Visionen (was sind unsere wesentlichen Gründe für die Existenz, unsere Ideale?) und Werte (was sind die Maßstäbe, die wir benutzen werden, um zu messen, zu bewerten und darüber zu berichten wie gut wir unsere Ideale erfüllen?) und die Fähigkeit eine Identität zu entwickeln, die auf diesem Können basiert. Mit anderen Worten werden wir die Frage stellen: Unter welchen Umständen kann eine Gemeinschaft eine self-referential Fähigkeit entwickeln für die Absicht und die Ideale, kognitive und gefühlvolle Ausdrücke in ihren Wortschatz und ihre Identität einzugliedern?

Es ist nicht vernünftig zu erwarten, daß in einer Gemeinschaft alle die gleichen Werte besitzen. Trotzdem ist es weitverbreitet, von "gemeinsamen Werten" zu sprechen. Diese Terminologie besitzt eine intuitive Aufforderung, aber sie ist selten in der Literatr über Managemententwicklung und Managementphilosophy erklärt worden. In einer kleinen, gut lokalisierten Gruppe, in der die Mitglieder sich untereinander kennen und häufigen Kontakt haben, sind es die Werte oder Maßstäbe, die die Gruppe und ihre Mitglieder übereinstimmend (indirekt oder ausdrücklich) nutzen wollen, um zu bewerten, ob das Handeln der Gruppe annehmbar ist. Dies hängt eng mit einer Moralvorstellung zusammen. Die einzelnen Mitglieder einer Gruppe - sei es eine Ortsgruppe der Hell´s Angels oder Jungen/Mädchen Pfadfinder, oder ein Nähklub - entwickeln und nutzen gemeinsame Verhaltensmaßstäbe, während sie als Gruppe fungieren. Oftmals sind diese Werte nicht nur auf die Tätigkeiten der Gruppe beschränkt, sondern übertragen sich und werden mehr oder weniger in den Charakter der einzelnen Mitglieder integriert. Das ist sicher bei Mitgliedern der Hell´s Angels der Fall - und es ist ein wesentliches Streben, welches der Pfadfinderbewegung zugrunde liegt.

Wenn wir uns vom Rahmen einer kleinen, lokalen Gruppe zu einer größeren Gemeinschaft von Einzelnen bewegen, was wir ein Unternehmen nennen, sind gemeinsame Werte die Kriterien und Maßstäbe, die das Unternehmen und seine Anteilhaber (diese Begriffe werden in Kürze näher ausgeführt) vereinbart haben zu nutzen, um die Identität des Unternehmens widerzuspiegeln und um zu bewerten, ob die Handlungen des Unternehmens annehmbar sind.

Wegen des sozialem Wesens und der Neigung der Menschen darf man hier von gemeinsamen Werten sprechen, ohne sich dabei auf eine Gesamtheit der persönlichen Werte zu beziehen. Wenn sich Individuen treffen, um über Angelegenheiten Entscheidungen zu treffen, die einem Unternehmen wichtig sind, dem sie angehören und für das sie Verantwortung empfinden, ist es eine weitverbreitete Erfahrung, daß sich unter den Teilnehmern neue implizite - und geteilte - Werte entwickeln können. Diese in der Gruppe entstehenden geteilten Werte sollen die geteilte Identität, die geteilten Perspektiven und die geteilte Verantwortung, die sie - was das Unternehmen als Ganzes anbetrifft – empfinden, verstärken und zu einer Entscheidung kommen lassen, die für alle Teilnehmer annehmbar ist.

Es gibt keine Garantie, daß dies passiert. Es ist keineswegs sicher, daß z. B. Vertreter aus den Verkaufs- und Produktionsabteilungen eines Unternehmens, die sich treffen, um Pläne zu koordinieren, vorbereitet sind, ihre Konzentration von den Interessen ihrer Abteilung - und ihren eigenen persönlichen - umzustellen, und einen mehr einschließenden und ganzheitichen Referenzrahmen für ihre Entscheidungen zu entwickeln. Eine kleinste Vorbedingung, damit es geschieht, ist die Existenz eines vernünftigen Maßes an beiderseitigem Respekt und gemeinsame Auffassungen und Gefühle, was die Unternehmensidentität angeht. Das sind die Vorbedingungen für die Entwickung eines Übereinstimmung suchenden Dialoges, bei dem die Teilnehmer sich auf das beziehen können, was sie gemeinsam willig sind, als zu teilendes und wirksames zu berücksichtigen.

3.1. Über die Vorstellung von "Anteilhabern" und "dem Unternehmen"

Bis jetzt wurde der Begriff "Unternehmen" in einem intuitiven Sinne verwendet, der sowohl im Einklang mit seinem Gebrauch in der täglichen Sprache steht, als auch mit seinem Gebrauch in fast jeder Literatur über "Unternehmenstheorie", "Unternehmenswachstum" und dergleichen. Im normalen Sprachgebrauch neigen wir dazu, auf ein Unternehmen als auf eine größere Gruppe von Menschen Bezug zu nehmen, die es aus irgendeinem einer breiten Vielfalt von Gründen gewählt haben, an einigen Normen, Regeln und Visionen festzuhalten, die sie mit einem gemeinsamen Symbol, dem Namen des Unternehmens, identifizieren. Es gibt viele Arten von Unternehmen; Firmen, Klubs, Einrichtungen, Gemeindeverwaltungen und Vereine sind alle "Unternehmen". Es ist keine Voraussetzung für die Mitglidschaft bei einem Unternehmen, daß seine Mitglieder die Unternehmensziele kennen oder unterstützten; es ist nicht nötig, daß ein Arbeiter bei IBM dort arbeitet, um IBMs Absichten oder Erfolg voranzutreiben. Eigentlich könnten er/sie ihren Job hauptsächlich als Mittel betrachten, ein Leben lang Geld zu verdienen und könnte eine sehr begrenzte Identität und Solidarität mit dem Unternehmen empfinden. Aber er/sie muß zu einem Minimum Regeln und Vorschriften befolgen, wenn er/sie nicht riskieren will, den Job zu verlieren. Und hoffentlich, sowohl um ihrer selbst willen, als auch um der Firma willen, identifiziert er/sie sich mit der Arbeit und dem sozialen Umgang mit anderen an ihrem Arbeitsplatz und unterstützt den Gesundheitszustand und das Wohl von IBM.

Im allgemeinen fragen die Leute nicht: "Was ist ein Unternehmen?" Es ist weitverbreitet z. B. für Studenten einer Wirtschaftsschule genauso wie für ihre Rollenvorbilder , erfolgreichen Topmanagern, von Unternehmenszielen, Visionen und Werten zu sprechen, ohne darüber nachzudenken, was sie wirklich mit "dem Unternehmen" meinen und unter welchen Bedingungen es sinnvoll ist, einem Unternehmen die Fähigkeit zuzuschreiben, Werte zu besizten und Ziele zu setzen, die gemeinsam vereinbart sind. Es ist Teil von Sprache und Kultur geworden und benötigt keine weitere Rechtfertigung. Fast alle Lehrbücher über leitende Wirtschaft/BWL setzen implizit die Visionen/Werte/Ziele der Aktiengesellschaft mit den Visionen/Werten//Zielen der Topmanager gleich - und nehmen implizit oder ausdrücklich an, daß eine grundlegende Basis dafür ein allgemeines und vorrangiges Verlangen ist, den Gewinn seiner Besitzer zu maximieren (Aktiengesellschaften besitzen gemäß der Rechenschaftstheorie nichts).

Jedenfalls wird hier behauptet, wenn Manager fähig sein sollen, ihre persönliche Integrität zu bewahren, während sie sich mit der Schwierigkeit befassen, moderne Technologien, Märkte, Regulierungen und Produktionsformen zu beschreiben, wird es für sie notwendig sein, ihre Vorstellungen von einem Unternehmen und dessen Können grundlegend nachzuprüfen. Es wird zum Beispiel vorausgesetzt, daß erfolgreiche und lebensfähige Firmen nicht länger hauptsächlich aus der Perspektive der Besitzer oder einer kleinen Gruppe von Topmanagern angesehen werden. Die Aktionärorientierung, die fast die ganze Literatur über Management, Gewerbeverwaltung, Buchhaltung und Finanzen beherrscht hat, wird langsam aber sicher durch eine Anteilhaberorientierung ergänzt (8). Nicht weil herkömmliche wirtschaftliche Kriterien unerheblich sind, sondern weil eindimensionales Vermessen von gemeinsamer Wirksamkeit durch Rentabilität von der Perspektive seiner vielen Wählerschaften aus gesehen zu Ineffektivität führen kann - und deshalb außerdem von der Perspektive der langzeitigen Lebensfähigkeit, der wirtschaftlicher Wirksamkeit und der "Lebensqualität" des Unternehmens.                                          

Dies ist nicht nur für kommerzielle, private Unternehmen relevant, sondern trifft auch auf Krankenhäuser, Gemeinden und andere Formen von Organisationen im öffentlichen Bereich zu. Auch wenn non-profit-Unternehmen ein einfaches Maß an wirtschaftlichem Erfolg fehlt, wie es von der Ausrichtung bereitgestellt wird, neigen ihre Manager immer noch dazu, von wirtschaftlichen Gründen beherrscht zu sein und per Budget und Bürokratie zu führen - und nicht durch eine Anteilhaberorientierung. Ohne dazu fähig zu sein über ihren Erfolg nachzudenken und ihren Erfolg über Gewinn- und Verlustrechnung anzuzeigen, haben solche Organisationen ein noch größeres Verlangen nach Identität und Gesetzmäßigkeit, die durch eine ganzheitlichere Orientierung an den vielen Anteilhabern erschaffen werden kann. Mit anderen Worten muß eine Organisation zum Nutzen ihrer Anteilhaber beitragen, wenn seine eigenen Werte gefördert werden sollen.

Von dem theoretisch guten Aussichtspunkt eines Systems kann ein Unternehmen mit den folgenen Kennzeichen als ein entschlossenenes System angesehen werden:

a) es wählt die Anteilhabergruppe aus, mit der es sich gegenseitig beeinflußt, und

b) seine Anteilhabergruppen, jede sich auf ihre eigenen gemeinsamen Werte stützend, wählten einen existenziellen Exkurs aus, der die Unternehmensidentität und die gemeinsamen Werte des Unternehmens widerspiegelt und schafft.

Mit anderen Worten wird ein Unternehmen hier als ein soziales Sytem angesehen, welches die Fähigkeit besitzt, sich selbst zu beschreiben und auf der Grundlage von gemeinsamen Werten über sich nachzudenken.

Die Werte eines Unternehmens sind nicht nur die Gesamtheit der Werte ihrer Anteilhaber, selbst wenn es für den Erfolg eines Unternehmens eine Bedingung ist, daß die Werte des Unternehmens die ihrer Anteilhabergruppe achten und widerspiegeln. Die gemeinsamen Werte eines Unternehmens entstehen durch den reflektierenden, bildenden Dialog über seine Identität, Absicht und seine Beziehung zu seinen Anteilhabern. Mit anderen Worten  sind es nicht einfach irgendwelche Werte, sondern die Werte, die eine sozial integrative Stellung einnehmen und benutzt werden können, um die Bildung von Unternehmenszielen zu rechtfertigen.

Es wäre für die Wirksamkeit eines Unternehmens ungünstig, wenn die Unternehmensleiter sich immer auf die Werte ihrer Anteilhaber beziehen müßten, wenn sie Entscheidungen treffen. Die Bräuche und Erfahrungen eines Unternehmens sind wertvoll, da sie es dem Management - und den Anteilhabern des Unternehmens (hier natürlich mit hauptsächlicher Betonung auf die Angestellten) - erlauben ohne direktes Nachdenken über oder direkten Bezug auf die Unternehmenswerte.

Anteilhaber sind die Beteiligten, die das Verhalten eines Unternehmens beeinflussen oder die dadurch beeinflußt werden. Sie haben einen Anteil an dem Unternehmen. Es ist z.B. bei einer Prodktionsfirma üblich, auf Angestellte, Kunden, Besitzer, Lieferanten, Konkurrenten und ortsansässige Gemeinschaften als Anteilhaber zu verweisen. Im Falle eines städtischen Krankenhauses könnten die Ärzte, die Krankenschwestern, die Pförtner, die Verwaltungsangestellte, die Patienten, deren Familien, die Politker, die für die Gründung gesorgt haben, etc. Anteilhaber sein. Aber der Begriff "Anteilhaber" bezieht sich nicht (abgesehen von einer sehr extremen Situation) auf einen einzelnen Arbeiter, Kunden oder Patienten.

Von dem theoretischen Standpunkt eines Anteilhabers aus kann ein Anteilhaber für eine Gruppe oder ein Subsystem gehalten werden, welches:

a) von dem Unternehmen ausgesucht wird und sich mit ihm gegenseitig beeinflußt, und

b) dessen Mitglieder, auf ihre eigenen persönlicen Werte gestützt, sich dafür entscheiden, zusammen mit dem Unternehmen an einem existenziellen Diskurs teilzunehmen, der die Anteilhabergruppe und deren gemeinsame Werte bildet und ausdrückt.

Die Werte der Anteilhabergruppe sind nicht nur die Gesamtheit der Werte der einzelnen Mitglieder, wenn diese auch den Gruppenwerten zugrundeliegen. Die gemeinsamen Gruppenwerte sind die sozial integrativen Werte, die bei einem auf Werten basierenden Dialog in der Anteilhabergruppe entstehen - ein reflexierender Diskurs, der sich auf dem Vermessen der Gruppe von sich selbst und seiner Umgebung gründet.

Die Angestellten eines Unternehmens können z.B. eine Anteilhabergruppe, die "Angestellten", schaffen, wenn:

a) die Leitung des Unternehmens sich dafür entscheidet die "Angestellten" als ein besonderes Wirklichkeitsniveau zu betrachten, auf das sie sich beziehen kann, und

b) die einzelnen Arbeiter sich auf sich selbst beziehen und sich dafür entscheiden, sich selbst mit einem Mitglied der "Arbeitnehmer" gleichzusetzen, begründet durch die Werte, die sie miteinander und mit dem Unternhemen teilen.  

Um ein terminologisches Durcheinander zu vermeiden, auf den Gebrauch von "Angestellter" für eine Anteilhabergruppe zurückzuführen und einen Einzelnen im Arbeitsverhältnis bei einer Firma, werde ich mich nun auf letzteres als auf einen "Arbeitnehmer" beziehen, obwohl dies leicht mit einem Begriff wie "Arbeiter" in Verbindung gebracht wird. Ein einzelner Arbeitnehmer kann viele Werte haben, die keine "Angestelltenwerte" sind. Und wenn der Angestellte Smith die Firma verläßt und durch den Angestellten Jones ersetzt wird, macht es keinen Sinn, von einem neuen Anteilhaber mit neuen Werten zu sprechen. Die Gruppe basiert begründet auf ihren gemeinsamen Werten und ihrer Selbst-Erwähnung. Es würde ihre Wirksamkeit und ihre Fähigkeit zerstören, gemeinsame Werte voranzutreiben, wenn sie sich jedesmal an alle persönlichen Werte ihrer Mitgliedern wenden muß, wenn sie sich mit sich selbst in Verbindung bringt. Und es wäre für ihre Wirksamkeit zerstörerisch, wenn sie sich jedesmal, wenn sie sich mit ihren gemeinsamen Werte in Verbindung bringt, sie sich mit dem Unternehmen in Verbindung bringt. Die Erfahrungen und Bräuche der Anteilhabergruppe sind wertvoll, da sie koordiniertes Handeln zulassen, ohne es direkt mit ihren Werten in Verbindung zu bringen.

3.2 Die Rolle der Unternehmensleitung

Der oben dargestellte Einblick in das Verhältnis zwischen Werten, Anteilhabern und Unternehmen hat bisher vermieden, einige der Schwierigkeiten zur Sprache zu bringen, die aufkamen, wenn man die besondere Art des Angestellten, den Unternehmensleiter oder Vorsitzenden betrachtet. Die Literatur über die Perspektive der Anteilhaber im Unternehmen weicht der Frage meistens aus, ob die Unternehmensleitung als ein Anteilhaber mit seinem eigenen Recht betrachtet werden soll, d.h. einer, der sich von der Anteilhabergruppe "Angestellte" unterscheidet. Das ist eine komplizierte Frage, insbesondere wenn wir uns bei der "Unternehmensleitung" auf das "Top-Management" beziehen, da diese Gruppe besondere Kompetenzen hat, unter die auch die Wahl fällt, mit welchen Anteilhabern sich das Unternehmen in Verbindung bringt. Da das Topmanagement im Interesse des Unternehmens als Ganzes agieren kann, ist es überdies verwirrend von Werten der Unternehmensleitung zu sprechen - und zu sagen, daß die Werte der Unternehmensleitung nicht mit denen des Unternehmens übereinstimmen, wäre gleichbedeutend damit, sie für einen Mangel an Verantwortung zu kritisieren. Die Unternehmensleitung hat die Verantwortung, den self-referential Dialogprozeß hervorzurufen und aufrechtzuerhalten, welcher die Werte der verschiedenen Anteilhabergruppen hervorrufen und koodinieren kann und dadurch die gemeinsamen Werte des Unternehmens (wieder) erschafft und aufeinander abstimmt. Dafür beeinflußt die Unternehmensleitung durch ihre konkreten Handlungen und ihre Formulierungen der Visionen, Strategien und Ziele des Unternehmens die Wertebildung der Anteilhaber. Schließlich zeigt die Erfahrung mit ethischen Berichten, daß Unternehmensleiter Auffassungen haben, die dazu tendieren, sich bedeutsam von denen nicht-leitender Angestellter zu unterscheiden.

Aus all diesen Gründen ist es schwierig, eine Kategorisierung der Topmanager entweder als einen Anteilhaber mit eigenen Rechten oder als ein Mitglied der Anteilhabergruppe "Angestellte" zu rechtfertigen.

Eigentlich ist es eine schwierige Frage, ob die "Unternehmensleitung"  ihre Tätigkeit von einer Plattform innerhalb oder außerhalb des Unternehmens ausführt. Man kann argumentieren, daß der günstige Aussichtspunkt der Unternehmensleitung notwendigerweise außerhalb des Unternehmens liegt; dies erlaubt es, das Unternehmen als ein Ganzes zu beobachten und zu führen. Andererseits werden Beobachtungen der Unternehmensleitung von Angestellten wahrgenommen und die Unternehmensleitung kann ihre Handlungen nur in einer engen Symbiose mit den Anteilhabern des Unternehmens ausführen, einschließlich der Angestellten.(10)

Auf der anderen Seite sind Unternehmensleiter eindeutig bei einer juristischen Person angestellt, der Firma, und sitzen in vielerlei Hinsicht mit den einfachen Angestellten "im selben Boot". Sie erfüllen die weitverbreitete Definition eines Anteilhabers, da sie das Unternehmen "beeinflussen oder von ihm beeinflußt werden". Der auf die Vergangenheit bezogene Fall zeigt die vielschichtige Beschaffenheit dieser Frage.

Ohne den Versuch, die Probleme zu lösen, die mit dem besonderen Wesen der Unternehmensleitung in einer auf Werten basierenden  Anteilhaberperspektive von Unternehmen verbunden sind, werde ich hauptsächlich unterschiedliche Kennzeichen und Verantwortungen aus solch einem Standpunkt über das Unternehmensbewußtsein betrachten. Bis hierher habe ich so argumentiert, daß Unternehmen die potenzielle Befähigung haben, über einen fortlaufenden, selbstreflektierenden Dialogprozess Werte zu entwickeln, und daß, wenn diese Befähigung erkannt worden ist, die gemeinsamen Werte, die aus diesem Prozeß entstehen, als ein Ausdruck eines gemeinsamen Bewußtseins angesehen werden können. Die Unternehmensleitung spielt eindeutig eine wesentliche Rolle in diesem Prozeß, da sie nicht nur die rechtliche Kompetenz hat, verbindliche Entscheidungen zu treffen, sondern auch die potenzielle Befähigung, rechtmäßige Entscheidungen im Sinne des Unternehmens als Ganzes zu treffen. (11) Die Frage kommt jedoch auf, was getan werden muß, damit diese potenziellen Befähigungen erkannt werden und was von der Vorstellung von dem "gemeinsames Bewußtsein" gesagt werden kann, wenn die Unternehmensleitung diesen Bedarf nicht erfüllt.

Kurz ist die hier gelieferte Perspektive, daß die Unternehmensleitung die Verantwortung hat, sich für die Werte aller Unternehmensanteilhaber einzusetzen. Mit anderen Worten hat die Unternehmensleitung eine soziale Verantwortung, die über die Maximierung des Gewinns, der den Besitzern zufällt, hinausreicht. Die Unternehmensleitung soll nicht länger nur gegenüber einem Anteilhaber, den Aktionären, als verantwortlich angesehen werden und es ist nicht länger rechtmäßig, unternehmerischen Erfolg an einem Kriterium, der Rentabilität, zu zeigen. Die dargestellt Perspektive ist, daß die Unternehmensleitung die Verantwortung hat, ihre Dienste allen Unternehmensanteilhabern zur Verfügung zu stellen und sich mit den Werten der verschiedenen Anteilhabergruppen im Wechselspiel zu dem Unternehmen in Verbindung zu bringen und sie zu fördern. Dies führt zu einer komplexeren - und weitaus realistischeren - Perspektive von der Unternehmensleitung und dem Treffen von Entscheidungen als die, die von dem klaren klassischen, wirtschaftlichen Verstand vorgesehen ist. Wenn Vorstellungen von Werten, Visionen und Tugenden eines Unternehmens mehr als nur Metaphern sein sollen, muß die Unternehmensleitung eine Vorstellung des Unternehmens mit vielen Kriterien und Anteilhabern entwickeln und verwenden. Es muß über die gemeinsame Identität und den Erfolg durch die Verwendung eines erweiterten Repertoires von Rechtfertigungen für sein Verhalten. Dafür setzt dies die Existenz einer Dialogkultur voraus, die das Unternehmen per selbstreflektierendem Kommunikationsprozess mit den Anteilhabern, die alle ihre eigenen gemeinsamen Werten haben, aufrechterhält und entwickelt.  

4. Betriebsdebatte: Eine soziale und ethische Darlegung

Die verschiedenen Unterscheidungen, die wir bis hierher vorgebracht haben, sind eng miteinander verbunden. Wenn sie in die Struktur, die Verfahren und die Methoden eines Unternehmens eingegliedert werden sollen, ist es wichtig, ein Vokabular und Werkzeuge zu entwickeln, die die Entwicklung der self-referential Fähigkeiten des Unternehmens unterstützen können. Um die Vorstellungen von gemeinsamen Werten, eines Unternehmensbewußtseins und neuer Perspektiven von Managerqualifikation und -verantwortung einsatzfähig zu machen, bedarf es einer Neubewertung dessen, was wir mit Verantwortlichkeit und Rechenschaft meinen.

Momentan wird die Vorstellung von Verantwortlichkeit einer Aktiengesellschaft nur hinsichtlich ihrer Befolgung der Gesetze und Finanzberichte an die Anteilhaber und die Staatsgewalt beschrieben - und erst seit kurzem in begrenztem Maß in Verbindung mit Umweltberichten. Während Finanz- und sogar Umweltleistungen zunehmend "prüfbar" sind, bleiben viele Aspekte sozialer Einflüsse ungemessen, viele Forderungen bezüglich ethischer Leistungen unbestätigt, und viele Aspekte der ethischen und sozialen Leistungen sind wegen des ungenügenden Informationssystemes nicht nachprüfbar.

Beim Erfüllen von Forderungen wie gemeinsamen Werte geht es nicht nur um ethische Grundsätze. Vielmehr schafft es die Möglichkeit eines konstruktiven Dialoges darüber, welche Arten sozialer Verantwortung in verschiedenen Situationen möglich sind, und wie sie am besten ereicht, bewertet und mitgeteilt werden können. Berichte über die sozialen und ethischen Dimensionen der Werte und Tätigkeiten eines Unternehmens könnte man darum als eine Vorbedingung für die Entwicklung eines sozial und ethisch verantwortlichen Geschäftsbetriebes betrachten.

Ein solcher Weg, direkt mit Unternehmens- und Anteilhaberwerten zu arbeiten, wurde ursprünglich 1989 "ethischer Bericht" getauft. (13) Kurz gesagt, mißt der ethische Bericht, wie gut ein Unternehmen gemäß der Anteilhaberwerte lebt, auf die es sich selbst verpflichtet hat, um sie zu fördern. Aber er umfasst mehr als nur einen Schnappschuß zu einem besonderen Zeitpunkt. Entwurf, Entwicklung und Interpretation wirken bei einer fortlaufenden Dialogkultur mit, bei der Werte für die Re-Organisation eines Unternehmens gemäß seiner Selbstkenntnis lebendig werden. Verglichen mit traditionellen Berichtdarstellungen, umfaßt ein ethischer Bericht mehr Werte, spricht mehr Anteilhaber an und wird von allen Anteilhabern entwickelt, dargelegt und verwendet. Deshalb ist er nicht objektiv. Er zeichnet vielmehr ein prächtiges, aufschlußreiches Bild davon, wie die Anteilhaber ihre Beziehung zu dem Unternehmen wahrnehmen und liefert eine Grundlage für einen Lehrnprozeß, in dem Werte in das Unternehmen integriert werden.

Momentan wird geschätzt, daß ungefähr hundert dänische Unternehmen den ethischen Bericht mehr oder weniger regelmäßig als ein wichtiges Instrument nutzen, um zu der Entwicklung des Unternehmens und der Wirksamkeit der Unternehmensleitung beizutragen. Es ist interessant, zur Kentniss zu nehmen, daß die Mehrheit dieser Benutzer Unternehmen aus dem öffentlichen Sektors sind: Krankenhäuser, Schulen, Altersheime, ortsansässige Gemeinden, Stadtverwaltungen und dergleichen. Eigentlich wurde ethisches Berichten innerhalb solcher eher einzigartigen Bereiche wie Pflege der Senilen (in den Gemeinden von Aarhus und Kopenhagen, Dänemark) und in der Viehzucht (in Dänemark und Norwegen) durchgeführt.

Während dänische Firmen anfangs eher widerwillig ethische Berichte abgaben, hat ihr Interesse jedoch in den letzten Jahren beachtlich zugenommen. Die größte dänische Angestelltenvereinigung "Dansk Industri" hat zum Beispiel 1998 in Zusammenarbeit mit der größten industriellen Angestelltenvereinigung "CO-Industri" ein benchmarking Projekt eingeführt, um zu ermitteln, bis zu welchem Grad die Durchführung ethischer Berichte bei der unternehmerischen und persönlichen Entwicklung helfen kann. (14)

Die vielleicht interessanteste Entwicklung ist jedoch die internationale - mit Haupteinflüssen aus Dänemark. Diese Entwicklung begann 1994 bei einem Treffen einer kleinen Gruppe von Leuten zur Entwicklung verschiedener Wege dafür, was wir jetzt das Feld sozialer und ethischer Berichte, Prüfungen und Berichterstatten nennen (SEAAR) . Den Dänen, die das ethische Berichten entwickelt hatten, war unbekannt, daß Großbritannien, Italien und die Vereinigten Staaten von der Möglichkeit begeistert waren und einen gemeinsamen Rat gegründet hatten, Methoden zum Messen von sozialer Leistung eines Unternehmens zu entwickeln; der Weg verwies und verweist in der angelsächsischen Welt immer noch auf das soziales Prüfen. Mitte der Neunziger entwickelten andere Völker aus der gleichen Motivation heraus Methoden, die dem ethischen Berichten ähnlich waren. (15)

Es ist eine Sache, Finanzströme zu zählen und zusammenzurechen, aber es ist eine ganz andere Sache, das Ausmaß dessen zu messen, inwieweit ein Unternehmen die Werte seiner Anteilhaber fördert. Während sich langsam eine Übereinstimmung darüber entwickelt, wie man Leistungseinflüsse mißt, gehen die Ansichten darüber auseinander, wie man ethische Einflüsse auf Geschäftstätigkeiten berechnet. Dieser Mangel an Niveau anerkannter sozialer und ethischer Berichte dürfte jetzt zu Ende gehen. Die Verfahrensweisen der neuen Generation bei sozialen und ethischen Berichten, Prüfungen und Meldungen, die in den letzten fünf Jahren entstanden sind, münden in einen gemeinsamen Weg, der das Fundament für ein fortschrittliches globales Niveau der Zukunft bilden kann.

In Anerkennung dieser Entwicklung wurde 1996 in London das Institut für Soziale und Ethische Verantwortlichkeit gegründet, das sich auf Verantwortlichkeit bezieht. Eine der zugrundliegenden Motivationen war die Entwicklung einer Übereinstimmung des Niveaus, das die Grundlage bilden kann, ein erkennbares und einschätzbares Qualitätsniveau von sozialem und ethischem Berichten, Prüfen und Melden zu sichern. Der Darlegung der Aufgabe nach ist Verantwortlichkeit eine internationale fachspezifische Körperschaft, welche die soziale Verantwortung und das ethische Verhalten von Gewerbegemeinschaften und non-profit-Unternehmen stärken soll. Diese Einrichtung wird das durch das Fördern der besten Verfahrensweise bei sozialem und ethischem Berichten, Prüfen und Melden bestimmt und durch die Entwicklung des Niveaus und eines beglaubigten Vorgehens für Fachleute dieses Bereiches. (17) Das Wachstum innerhalb dieses Bereiches und seiner umfassenden Eigenschaften hat zu einer Anzahl von internationalen Treffen und Konferenzen geführt, die sich mit SEAAR befaßt haben. (18) Momentan haben sich einige der europäischen Hauptaktiengesellschaften, Shell und die britische Telekom miteingeschlossen, festgelegt SEAAR durchzuführen, während andere in der Vorbereitungsphase sind.

Weitverbreitete Übereinkunft über das Niveau würde wesentliche Auswirkungen auf das gemeinsame Melden und das Verhalten im Allgemeinen haben. Diese Grundsätze, daß Geschäftsbetriebe sozial und ethisch verantwortlich sind, würden in die Unternehmensleitung und Erklärungen des Unternehmens einfließen. Es würde den internationalen Gewerbegemeinschaften (Regierungsunternehmen, freiwillige Konzerne, Gemeinschaftskonzerne und NGOs eingeschlossen) eine neue Ära von Offenheit einbringen, die Verfahrensweisen einführt, transparente Entscheidungen zu treffen. Das würde abwechselnd die Werte, Erwartungen und Bedürfnisse der Anteilhaber und der Umwelt widerspiegeln und verstärken, mit denen das Unternehmen besteht. Insbesondere würde es die persönliche und personelle Entwicklung der Unternehmensleitung fördern und zunehmend die Harmonie unterstützen zwischen den persönlichen Werten von Managern und den Werten, die das Unternehmen, welches sie leiten, durchdringt und kennzeichnet, d.h. den Unternehmenswerten.

Fußnoten

(1) Obwohl viele Wirtschaftsschulen dem amerikanischen Weg nacheifern, der sich auf die indivduellen (potenziellen) Reaktionen des Vorsitzenden auf moralische Dilemma konzentriert, gibt es in Europa die Tendenz, sich auf die Anteilhaberperspektive zu konzentrieren und auf den Prozeß, der zu der Entwicklung von gemeinsamen Vorstellungen von unternehmerischer Absicht, Werten und Ethik führt und sie kennzeichnet. Bezüglich der Verhältnisse in Dänemark, siehe zum Beispiel Pruzan, P. "Theorie und Praxis der Ethik im Geschäftsleben in Dänemark", in Kürze erscheinend in L. Zsolnai (herausgeg.), Ethik im Geschäftsleben innerhalb der CEMS (Community of European Management Schools), 1998. Dieses Buch zeigt einen Überblick über die Lehre und Forschung einer bedeutenden Wirtschaftsschule in jedem der CEMS Länder.

(2) Seitdem wurde die Methode in abgeänderter Form in einer großen Anzahl privater und öffentlicher Unternehmen verwandt, z.B. in Verbindung mit der Entwicklung eines Gesetzbuches von Werten auf gemeinsamer oder lokaler Ebene.

(3) Dieses Bild wurde von Russell Ackhoff inspiriert, einem meiner Ph. D. Lehrer der frühen 1960er.

(4) Siehe z. B. den Bericht "Socialundersogelsen 1996-97" der dänischen Vereinigung der Juristen und Wirtschaftswissenschaftler, 1997 basierend auf Interviews mit mehreren tausend dänischen Kollegestudenten im letzten Jahr ihrer Bakkalaureus-Studien in sozialwissenschaftlichen Bereichen wie Wirtschaft, Politikwissenschaften, Recht, Soziologie, Betriebsverwaltung etc.. Der Bericht zeigt, daß der bei weitem bedeutenste Motivationsfaktor bezüglich der Berufswahl "sinnvolle Arbeit" ist, Nummer zwei ist "das soziale Umfeld" und viel weiter unten auf der Liste ist "das Lohnniveau" und "Möglichkeiten für Führungsverantwortung". Ähnliche Ergebnisse werden von MBA Studenten auf leitenden amerikanischen Wirtschaftsschulen berichtet. Es wird auch die empirische Studie erwähnt (darüber wird in R. Levering und Miltron Moskowitz, Die hundert besten Firmen, für die man in Amerika arbeiten kann, Doubleday, 1993), in der Beweise dafür gebracht werden, daß Firmen, die die besten Punktezahlen, was Kriterien anbetrifft wie Arbeitsplatzsicherheit, Arbeitsmöglichkeiten, Stolz auf den eigenen Arbeitsplatz und die Firma, Offenheit und Fairness, das soziale Umfeld, Lohn und Beihilfe hatten, nicht nur unter den profitabelsten Firmen Amerikas waren, sie tendierten dazu, über die geringste Arbeitsplatzfluktuation und die zufriedensten Angestellten zu verfügen.

(5) Collins, J.C. und J.I. Porras, Gemacht, um zu halten: Erfolgreiche Angewohnheiten visionärer Firmen, Harper Collins Publishers, 1994

(6) Barrett, R., Befreien der gemeinsamen Seele, Arbeit, Werte und Führung im 21. Jahrhundert, R. Barrett und Mitarbeiter, 1998.

(7) In vielen Konzernen und Unternehmen sind diese Werte in verschiedenen Formen artikuliert wie Kodexe. Ein Beispiel ist der Pfadfinderehrenkodex. Bemerke jedoch, daß viele, wenn auch nicht die meisten der Werte, die eine Gruppe kennzeichnen, stillschweigende Werte sind, die prompt zugänglich sind und die ein Teil der kognitiven und gefühlserregenden Methode des einzelnen Mitgliedes ausmachen, Gelegenheiten zu bewerten und auf sie zu reagieren.

(8) Die Vorstellung von "Anteihabern" wurde in der Managerdomäne in den späten Siebzigern und den frühen Achtzigern eingeführt (siehe z.B. R.L. Ackhoff, Das Erschaffen der gemeinsamen Zukunft, Willey, 1981 und E. Freeman, Strategisches Management: Der Weg eines Anteilhabers, Pitman, 1984). Von einer dänischen Perspektive aus ist es interessant zu bemerken, daß dieser Rahmen der Referenz innerhalb der letzten 10-15 Jahre in hohem Maße anerkannt wurde und als grundlegende Vorstellung dient, die der Entwicklung von ethischem Berichten  zugrundeliegt, um sie kurz zu erörtern. Für eine neueste umfassende Studie, siehe D. Wheeeler und M. Sillanpää, Die Anteilhabergemeinschaft: Eine Blaupause zur Nutzenmaximierung der Anteilhaber, Pitman, 1997)

(9) Diese Diskussion deutet die Schwierigkeit an, die beim Benutzen eines Begriffes aus der Alltagssprache in theoretischem Zusammenhang entsteht. Um die Anteilhabergruppe der "Angestellten" zu definieren, sind wir gezwungen, das alltagssprachliche Wort mit genau derselben Schreibweise, Angestellte, zu benutzen, das sich nur auf eine Person bezieht, die bei einem Unternehmen beschäftigt ist.

(10) Siehe die verständnisvolle Diskussion in Thyssen, O., Voerdiledelse: om organisationer og etik (auf Werten basierendes Management: Über Unternehmen und Ethik), Gylendal, Copenhagen, 1998.

(11) Hier kann die Publikation erwähnt werden "Gewinn und Grundsätze - muß da eine Wahl sein" von Royal Dutch/ Shell Group, 1998 und Shell's Statement of General Business Principles, von 1987. Shell's Grundsätze, die Verantwortung für fünf Bereiche. Diese schließen mit ein: "Für Aktionäre, um die Investition der Aktionäre zu schützen, und einen annehmbaren (meine Betonung) Gewinn zu beschaffen... Diese fünf Bereiche von Verantwortung werden als untrennbar angesehen. Deshalb ist es die Pflicht des Managements, anhaltend die Vorrechte zu bewerten und seine Verantwortung so gut es das kann, auf der Grundlage dieser Einschätzung zu erfüllen"

(12) Siehe z. B. Pruzan, Peter, "Wenn Gewinn mehr als Geld ist: Über auf Werten basierendes Management", in Kürze erscheinend in Ethik im Geschäftsleben, 1998.

(13) In einem dänischen Artikel von 1988, regten der Philosoph Dr. Ole Thyssen und ich die Entwicklung von ethischem Berichten als ein Mittel an, Ethik in Unternehmen einsatzfähig zu machen. Der Artikel, jetzt auf Englisch verfügbar, ("Konflikt und Übereinstimmung: Ethik als ein gemeinsamer Wertehorizont für strategisches Planen"", Human System Management, 9, 1990, pp. 135-151) basierte auf unserer Arbeit mit Ethik und dem Zusammenhang vom Treffen von Entscheidungen, die durch vielfache Anteilhaber gekennzeichnet sind, die vielfache Kriterien dafür haben, die Leistung eines Unternehmens zu beurteilen. Unsere Anregung erregte die Aufmerksamkeit des Managements der siebtgrößten Bank , Sbn Bank oder wie sie in Dänemark heißt, Sparekassen Nordjylland. Die Bank ist eine regionale Bank, die hauptsächlich Jutland mit 71 Zweigstellen und 19 Regionalbereichen versorgt und grop 1.300 Angestellte, 200.000 Kunden und 60.000 Aktionäre hat, von denen die meisten Kunden sind. Die Bank hatte ein Jahr vorher begonnen, ihren "Wertekodex" zu entwickeln, der auf psychologischen Theorien bezüglich der menschlichen Grundbedürfnisse basierte. Das Topmanagement war stark daran interessiert, eine Vorstellung von Unternehmensleitung und unternehmerischer Entwicklung auszuarbeiten, denen die Werte ihrer bedeutensten Anteilhaber zugrundeliegen und boten uns die Möglichkeit an, die Bank als ein Labor zum Entwickeln des ethischen Berichtens zu nutzen. Die erste ethische Berichtsdarlegung wurde für das Jahr 1989 entwickelt und seitdem wurden solche Zusätze zu den finanziellen Darlegungen jedes Jahr entwickelt. Siehe z. B. Pruzan, P. , "Die ethische Dimension des Bankwesens", in (Zadek, S.P. Pruzan und R. Evans, herausgeg.), Das Errichten von gemeinsamer verantwortlichkeit: Entstehende Verfahrensweisen bei sozialem und ethischem Berichten, Prüfen und Melden, Earthscan, London, 1997, 63-84 und Pruzan, P.,"Die ethische Berichtsdarlegung" World Business Academy Perspectives, 9, 1995, 35-46. Zusätzlich gibt es eine große Anzahl von Artikeln, mehrere ärztliche Dissertationen und drei dänische Bücher über ethisches Berichten.

(14) Die Zusammenarbeit von Dansk Industri und CO-Industri wird SUM genannt (Strategisk Udvikling af Medarbejdere - Strategic Development of Employees), während die besondere Studie, die sich mit ethischem Berichten befaßt, Teil des Projektes ist, welches KUMO (Kontinuerlig Udvikling af Medarbejdere og Organisation - Kontinuierliche Entwicklung von Angestellten und Unternehmen) genannt wird. Für weitere Informationen kontaktieren Sie: SUM Sekretariatet, DK-1780 Copenhagen V, Denmark; telephone: (0045) 3377 9111, fax: (0045) 3377 9100, email: sum@login.dknet.dk

(15) Eine Schllüsselperson während dieser Entwicklung war Dr. Simon Zadek, Forschungsdirektor der New Economics Foundation in London. Für einen historischen Überblick und auch eine Präsentation der Motivation und Theorie, die der SEAAR zugrundeliegt, wird auf die Hauptreferenz in diesem Bereich angespielt: Zadek, S., P. Pruzan und R. Evans, Errichten einer gemeinsamen Verantwortlichkeit: Entstehende Verfahrensweisen bei sozialem und ethischem Berichten, Prüfen und Melden, Earthscan, London, 1997. Außer dem historischen und theoretischen Teil liefert es auch neun Fallstudien von Anwendungen in einer breiten Vielfalt von Unternehmen in den Vereinigten Staaten, Kanada, Großbritannien, Italien, Norwegen und Dänemark. Es ist hauptsächlich für Leute, die täglich der praktischen Aufgabe der Handhabung, Entwicklung und Durchführung von gemeinsamer sozialer und ethischer Verantwortung gegenüberstehen, wenn es auch auf gemeinsame Anteilhaber und einer Zuhörerschaft von Studenten und Forschern abzielt.

Außerdem gibt es auf Dänisch eine große Anzahl von Veröffentlichungen über die Theorie und Praxis von ethischem Berichten; insbesondere werden die folgenden Bücher erwähnt: Bak, C., Etisk Regnskab (Ethisches Berichten), Handelsh jskolens Forlag, 1996; Bordum, A., Discursetikken og Det Etiske Regnskab: Principper for Ledelse mellem Magt og Konsensus (Diskurs Ethik und die ethische Berichtdarlegung: Grundsätze für die Unternehmensleitung zwischen Macht und Übereinstimmung), Ph.D. thesis, Department of Management, Politics and Philosophy, Copenhagen Business School, 1997; Hjelmar, U. (herausgeg.), Etisk Regnskab: En ny form for brugerindflydelse og kvalitetsudvikling i den offentlige sektor? (Ethisches Berichten: Ein neuer Weg, Kundendienst und Qualität im öffentlichen Sektor zu entwickeln?), Frydenlund, 1997; Morsing, M.., Den etiske praksis: En introduktion til det etiske regnskab (Die ethische Verfahrensweise: Eine Einführung in das ethische Berichten), Handelsh jskolens Forlag, Copenhagen, 1991.

(16) Dies ist natürlich keine einzigartige Herausforderung. Der Berufsstand der Anwälte, Ärzte, und vielleicht manchmal sogar der Finanzbuchhalter steht gleichen oder ähnlichen Dilemmas gegenüber. Das beste und neueste Beispiel, vielleicht, ist das eines Umweltbeamten und Wirtschaftsprüfers. Hier gab es ein Gebiet, welches bis in die frühen 1980er hauptsächlich voller Herausforderungen und Defensiven war, das gemeinsame Material im allgemeinen in der Defensive, mit den Herausforderungen durch Einzelfragen und der Gemeinschaft zugrundeliegendes Sich-Einsetzen für non-profit-Unternehmen. Und jetzt, im Zeitraum von nur ein paar Jahren, ist die Grundlage für einen Berufsstand entstanden, vollständig mit Kursen, Beglaubigungsverfahren, Normen und zunehmender Gesetzgebung.

(17) Für weitere Informationen über das Institut kontaktieren Sie das Sekretariat, Institute of Social and Ethical AccountAbility, Vine Court, 112-115 Whitechapel Road, London E1 1JE, England; Tel: 0044 171 377 5866, Fax: 00 44 171 377 5720,

E-mail: